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En publiant L’open space m’a tuer (Hachettes Littérature), Alexandre des Isnards et Thomas Zuber cherchaient d’abord à briser un tabou. Dénoncer les conditions de travail des jeunes cadres dynamiques en communication ou consulting pourrait sembler aberrant au premier regard : de quoi, en effet, ces enfants chéris du système auraient-ils à se plaindre ? Mais, au long des chapitres, les deux auteurs présentent leurs vies dans des scènes à la fois exemplaires et suffisamment inquiétantes pour lever un doute radical sur leur sort prétendument enviable. De l’open space imposé au tutoiement généralisé, du management affectif à la surveillance latente des uns par les autres et du franglais insupportable aux séminaires de motivation, c’est à une analyse au vitriol de ce secteur d’activité en pleine mutation que le livre propose.

 

C’était du moins là ce qu’il souhaitait faire. On reconnaîtra à Alexandre des Isnards et Thomas Zuber le courage d’avoir mis en forme un ensemble de témoignages en effet édifiants. Celui, par exemple, de ce jeune cadre victime d’un malaise vagal après que sa hiérarchie lui a fait porter seul la responsabilité du retard d’un projet, ou de cet autre, très légèrement rétif à l’atmosphère de fausse camaraderie des bureaux, poussé lentement à la porte à cause de son « mauvais esprit ». Le livre peine, cependant, à dépasser le niveau du témoignage pour proposer une véritable analyse des comportements sur lesquels il jette l’anathème, et  échoue à proposer d’autres ressorts (politiques, managériaux ou organisationnels) à un monde de l’entreprise devenu insupportable.

 

Ces réserves étant émises, penchons-nous d’un peu plus près sur la question de l’espace. Alors que le titre du livre désigne l’open space comme le premier coupable des abus dénoncés dans ses pages, l’on ne peut que constater à la lecture qu’il en traite relativement peu. Seuls deux chapitres : « open stress » et « dé-management » lui sont spécifiquement consacrés.

 

« Il est impossible que quarante personnes travaillant dans le même espace ne se dérangent pas les unes les autres. »

 

Le premier montre comment, sous couvert d’une sociabilité accrue et d’une meilleure circulation de l’information (les deux arguments majeurs invoqués pour la défense de cette nouvelle organisation des bureaux), l’open space instaure des rapports de travail et de hiérarchie anxiogènes en exerçant sur le salarié une pression latente. D’une part, il est impossible que quarante personnes travaillant dans le même espace ne se dérangent pas les unes les autres. Le bruit et les dérangements incessants nuisent à la tranquillité de travail des salariés et, au-delà, à leur sérénité personnelle. D’autre part, l’open space invite à une surveillance mutuelle constante. « L’open space, écrivent les auteurs, ressemble à un petit village où les petits vieux observent ce qui se passe dans la rue à travers les persiennes. […] Tout le monde surveille tout le monde. Tout le monde s’entend, se voit, s’épie. Des bruits de couloirs, des rumeurs, des réputations se construisent peu à peu. »[1]. Plus intéressant, Alexandre des Isnards et Thomas Zuber montrent comment les open space instaurent de manière latente de nouveaux rapports de force. Finis les bureaux cloisonnés et l’inscription spatiale de la hiérarchie : désormais les bureaux doivent être conviviaux, et les chefs accessibles. Ce qui n’annule jamais, bien au contraire, l’existence effective d’une hiérarchie et de rapports de travail extrêmement codés. La difficulté éprouvée à les repérer, les risques constants de dérapages, font peser sur les salariés une pression supplémentaire. Dans l’open space la distribution de l’espace a, plus que jamais, un enjeu stratégique. Si ce n’est plus la taille d’un bureau individuel ou son emplacement qui est en jeu, les axes et les angles de vue des ordinateurs (plus ou moins susceptibles d’être surveillés par les collègues) prennent le relais.

 

On en vient avec cette question au second chapitre où il est traité de l’open space : « dé management ». Ou : comment diriger ses employés en les distribuant et les redistribuant dans l’espace. Les réaménagements fréquents de locaux empêchent l’instauration d’habitudes et de relations de travail privilégiées. Si l’on en croit le témoignage des auteurs, c’est même là leur première raison d’être : « En open space, les salariés sont mis en concurrence. Par le regard, ils se régulent les uns les autres. Mais de petites solidarités locales viennent casser le jeu de la concurrence pure et parfaite. Les camaraderies endorment la surveillance entre voisins et ça se relâche. Alors, pour réintroduire de l’émulation saine, on brasse, on ventile, on redistribue les cartes par un déménagement interne »[2]. Dans l’exemple proposé, quatre personnes habituées à partager le même espace, et qui avaient noué des relations cordiales, se trouvent soudainement placées à des endroits (et des étages) différents, sans qu’aucune raison valable n’ait été donnée au préalable pour ce déménagement, sinon le…dynamisme de l’entreprise. Le déménagement comme moyen de pression sur les cadres (qui ne sauraient en aucun cas oublier leur maître mot de « mobilité »), voilà qui laisse songeur.

 

Reste que l’open space en tant que tel reste, dans l’ensemble des pratiques critiquées par l’ouvrage, un élément relativement mineur. Il participe, il est vrai,  d’une organisation du travail et de pratiques managériales nouvelles et incontestablement anxiogènes. Mais ce n’est qu’à titre secondaire qu’on le voit apparaître dans un livre qui, de cela on peut être sûr, n’est pas prêt aux concessions. Pour saisir toute la portée du problème de l’open space, il faut le lier à une autre question relative à l’espace, qui apparaît dans le livre de manière autonome : internet, portables et BlackBerrys engendrent une dissémination de l’espace de travail qui tend à annuler les frontières entre vie privée et vie professionnelle.

 

En instaurant le règne de la disponibilité universelle, d’abord : chacun doit pouvoir être joint en permanence. Nul retard n’est toléré dans la réponse à un email ou un appel. Le cas, cité dans le chapitre « Crackberry » est à ce titre édifiant, d’une jeune chef de projet qui se voit confier le contrôle du travail de personnes réparties aux quatre coins du monde. Le BlackBerry lui permet d’assurer cette tâche… en la rendant joignable en tout lieu et à tout moment. En annulant la spécificité de l’espace de travail, ensuite. Sa dissémination affecte la vie des salariés dans les deux sens : le privé s’introduit dans le professionnel, le professionnel dans le privé, livrant ainsi au contrôle du supérieur (exercé ou non, mais toujours possible) la totalité d’une personne désormais privée d’intériorité et d’intimité. En supprimant l’idée même de temps de travail, enfin. Car espace et temps sont intimement liés, et la dissémination de l’espace de travail engendre inévitablement une dissémination du temps de travail. La même chef de projet en fournit également le témoignage. C’est une véritable addiction au BlackBerry qu’elle développe : l’appareil finit par veiller sur ses jours et ses nuits, accompagnant chacun de ses mouvements…

 

De même, c’est l’importance progressivement acquise par l’espace virtuel d’internet qu’il faut souligner. Egalement hiérarchisé, mais d’une manière également diffuse, il contribue à cette annulation de la spécificité de l’espace de travail que l’open space encourageait. Ainsi, l’attention portée aux blogs, aux pages myspace ou à msn, montrée dans le chapitre intitulé « Fesse book ». Blague de potache, peut-être. Mais phénomène assez inquiétant pour être remarqué. Internet est en effet devenu l’espace où l’on construit son image, à coup d’actualisations de pages personnelles et de chats avec des collègues. Correspondre aux standards du jeune cadre dynamique, tel est l’enjeu, qui, pour certaines professions, dépasse largement le niveau de l’anecdote. « Les cadres doivent se montrer, émerger de la masse, exister dans les réseaux, virtuels surtout. Il faut constamment performer (to perform : « jouer un rôle sur scène ») pour montrer qu’on est là, qu’on est actifs à tous les réseaux, famille, amis, collègues, car tout est mélangé. Mettre son cv vidéo sur Youtube, parler de ses réalisations dans son blog, retrouver ses anciens collègues sur Linked’in, se faire face sur Facebook. Montrer qu’on est actif, à tous ses réseaux, famille, amis, collègues, car tout est mélangé, vous le savez. Les cadres se font face sur Facebook. »[3]. Les enjeux de pouvoirs et de hiérarchie inscrits obliquement dans les espaces physiques ouverts se retrouvent et se poursuivent dans des espaces virtuels que le monde du travail a su s’annexer. Jouer un rôle, se créer sur mesure le personnage que l’entreprise souhaite, voilà qui ne date certes pas d’hier. Le composer pièce par pièce dans un espace (le blog, la page myspace) faussement intime et ouvert de part en part aux regards de tous, voilà qui est nouveau. 

 

Cette singularité, mise en évidence avec justesse par les auteurs, est déterminante. « Ouverture » et « virtualisation » de l’espace vont, en effet, de pair. Et c’est comprises ensemble qu’elles permettent de saisir la nouveauté de telles organisations du travail. De l’absence d’intimité des espaces partagés à l’envahissement de la vie privée par les BlackBerrys, les entreprises exigent désormais tacitement de leurs employés d’être transparents, c’est-à-dire, aussi, extérieurs à eux-mêmes. La conséquence la plus nette de cette nouvelle organisation du travail sur les comportements est sans doute une nette infantilisation des personnes… inscrite là encore (et la boucle est bouclée) dans l’espace. Il faut être comme à la maison, ou comme au bon temps de l’école de commerce : l’accueil devient le « lounge », les salles de travail les « espaces de communication », et les machines à café les « k fêtes »…

 

Marion Cocquet

 

Le site du livre : www.lopenspacematuer.com