home > Mobilité et transfert d'établissement : que savons-nous ?

A cause de la crise économique que le pays a traversée, les transferts complets d'entreprises se sont multipliés, particulièrement en région parisienne. Et le « transfert complet d'une entreprise d'un lieu géographique vers un autre » doit se comprendre comme un acte imposé aux employés par les dirigeants d'entreprise, sans contrepartie financière ou promotion. Les travailleurs doivent donc choisir entre suivre l'entreprise ou démissionner, mais vont en tous cas opposer des réactions souvent négatives aux transferts, qu'il faut anticiper et gérer.

 

Cinq critères vont jouer dans la décision de l'employé de suivre ou non son entreprise, et dans sa réaction au transfert : l’attachement à la communauté actuelle (investissement financier ou personnel dans son lieu de résidence ou proximité de la famille, par exemple) et l’attractivité de la nouvelle communauté, les caractéristiques sociodémographiques du salarié (âge et statut marital notamment), l’attachement à l’organisation (niveau hiérarchique, salaire, ancienneté...), les opportunités alternatives d’emploi.

 

Selon les auteurs, les résistances variées des employés doivent trouver leur réponse dans un effort de communication interne. L'étude évoque l'importance d'une communication informelle et d'une proximité des dirigeants avec les employés.

 

Il faut également porter une attention soutenue à la modification profonde de l'espace de travail, pour lequel l'organisation en open space s'est généralisée, peut-être à tort. Or explique l'étude : « des conflits latents existent en permanence entre les différents individus et groupes qui composent l’organisation autour de la définition de leurs territoires respectifs », « les espaces de travail ne sont pas qu’un support matériel inerte à l’activité des individus, mais qu’ils revêtent également des dimensions symboliques et de pouvoir fortes (Gieryn, 2000) ».

 

La gestion de la réaction des employés doit encore s'adapter au critère « transfert lointain » ou « transfert de proximité ». Dans le premier cas, la décision de l'employé de suivre son entreprise est très liée à l'attachement à l'environnement local, à l'attachement à l'entreprise, et à la possibilité de trouver un autre emploi. La question de la sphère privée est ici primordiale, et le champ d'action de l'entreprise est par conséquent limité.

 

Le cas des transferts de proximité est plus complexe, et l'entreprise y a un rôle plus important à jouer. Entrent en jeu, dans le cas de ces transferts, l'incertitude des employés quant à une éventuelle réduction d'effectif, une incertitude liée aux conséquences personnelles et familiales, et la remise en cause de l'identité professionnelle des travailleurs. Point essentiel de la réussite : la communication, et les aides proposées pour le déménagement, le relogement ou les transports des employés.

 

Enfin, Chloé Guillot-Soulez et Bertrand Sergot soulignent les lacunes de la littérature liée à cette problématique. Il y aurait un manque flagrant de réflexion sur des thèmes pourtant essentiels : la gestion de la transparence et des modalités de la communication, de l'écoute et de la prise d'avis auprès des employés ; la définition du rôle de l'encadrement intermédiaire, cheville stratégique de la communication en entreprise ; et enfin les modalités de la négociation sociale, particulièrement intéressantes dans le cas de la France et de son système juridique extrêmement complexe. De grandes questions qui devraient l'objet de prochaines publications...

 

Julie Quillien